17 novembre 2006 5 17 /11 /novembre /2006 19:24
Article publié par RH Demain en novembre 2006
Aidez-les à souder leur équipe et à la rendre créative
avec un Profil d’équipe !
 Lorsque le DRH du groupe X m’a appelé, ses premiers mots ont été les suivants : « J’ai une équipe opérationnelle qui a du mal à fonctionner. Pourtant tous les ingrédients sont là : les compétences, une solide organisation, l’expérience, quelques belles personnalités et un potentiel de réussite formidable… or elle passe son temps dans le conflit et les « guéguerres »… ce qui rejaillit sur son efficacité, sur les autres équipes et sur les clients. »
L’ingrédient qui manquait était de taille : la capacité de chacun au sein de l’équipe à savoir communiquer dans le registre des autres.
C’est là que le Profil d’équipe intervient. Car chacun a sa manière très personnelle d’appréhender les réalités avec ses préférences, ses propres schémas. L’ingénieur voit les choses au travers de son prisme, différent de celui de l’artiste, de celui du créatif ou bien encore de celui du financier… et cette disparité est souvent la raison de l’échec d’une équipe. Or bien gérée, elle devient la clé de son succès et de sa créativité ! 
C’est pourquoi, comme un chef d’orchestre, le Profil d’équipe va permettre d’obtenir le bon accord entre les membres de l’équipe : d’abord en travaillant sur les dominantes cérébrales de tous ;puis enrenforçant la capacité de communication de chacun en direction des autres profils. 
Le DRH, en mettant en œuvre ce Profil d’équipe, va créer avec le responsable opérationnel cette alchimie qui fera la bonne soudure des talents de l’équipe ! Il va permettre que un + un fasse trois !
Le Profil d’équipe est un outil très structurant qui va agir dans la durée. Il se décline en quatre temps :
1)      Une prise de conscience par chacun de ses propres dominantes cérébrales,
2)      La découverte de celles des autres et des conséquences sur l’équipe,
3)      Un entraînement pour développer la capacité de chacun à communiquer à « cerveau total » vers ceux qui lui sont différents,
4)      Un travail sur l’équilibre de l’équipe afin de favoriser la diversité, source de créativité.
Le Profil d’équipe est un outil idéal pour résoudre les conflits dans une équipe, aider un Manager à prendre en main sa nouvelle équipe, un Patron de département pour souder sa « garde rapprochée », un Comité de Direction pour accompagner dans l’union le lancement de nouvelles actions.
Il est opératoire en quelques jours et son apprentissage technique s’assimile rapidement. 
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9 mai 2005 1 09 /05 /mai /2005 07:30
Le 7 mai prochain, l’entrée en vigueur du nouveau droit individuel de formation (DIF) va permettre à chaque salarié, pour la première fois, de prendre en mains le développement de ses compétences de manière proactive. Ce qui ne manque pas d’inquiéter les DRH.Article-La-Tribune-DIF-petit.jpg
 
Les raisons de cette inquiétude ? Le spectre d’une dérive du budget formation dû à l’afflux probable des demandes de formation, de difficultés supplémentaires avec les managers fixés sur leurs objectifs ainsi qu’avec les partenaires sociaux sur les enjeux de ce nouveau droit. En somme, tous les ingrédients d’un vrai cauchemar.
 
Pourtant le DIF peut être pour les DRH une formidable occasion d’accroître leur rayonnement dans l’entreprise et de peser davantage sur son développement.
 
Comment ? En devançant l’appel et en prenant le risque de surprendre avec une nouvelle approche de formation audacieuse permettant d’aller au devant de toutes les demandes individuelles de manière structurée afin de les faire rebondir dans le bon sens.
 
Cette nouvelle approche s’appuie sur deux points de méthode à utiliser simultanément.
 
Le premier est de parvenir à lancer dans chaque unité de l’entreprise un projet de formation commun. Quel en est l’avantage principal ? Celui de mobiliser pour la première fois tous les membres d’une équipe sur un même projet de développement de compétences depuis l’analyse jusqu’à la mise en œuvre finale, d’y intégrer les objectifs économiques de l’unité et, bien entendu, ceux des salariés. Chacun doit en effet pouvoir se retrouver dans ce projet quels que soient son âge, son grade ou sa fonction. Une telle méthode permet, en outre, de faire jouer à plein les bénéfices dits annexes de la formation, plus que jamais prépondérants : le décloisonnement, le mélange des populations et le partage croisé des connaissances qui ne manquera pas de se faire et dont le coût est quasiment nul. N’est-ce pas cela l’Entreprise Apprenante, ce lieu où l’apprentissage se fait naturellement parce qu’il est intégré au travail de tous les jours et où tous les salariés, par le canal d’un projet commun, regardent dans la même direction ?
 
La deuxième innovation consiste à mettre en place un diagnostic des problèmes de formation qui intègre les données du marché. Le temps est en effet venu pour la formation de sortir de la stricte observation nombriliste de l’état des compétences de l’entreprise. Peut-on sérieusement continuer à faire des choix de formation sans prendre en compte les attentes des clients sur ce sujet ? Qui, en effet, peut le mieux enrichir un tel diagnostic que la critique positive ou négative de ceux que l’entreprise cherche à conquérir ? Et, dans le même registre, il est temps de cesser de faire l’impasse sur l’état réel des compétences de ses principaux concurrents.
 
Quelle direction générale, quel syndicat et quel salarié ne verrait pas d’un bon œil d’avoir régulièrement une vision claire de l’état des compétences de l’entreprise (par activité ou unité) en comparaison avec ses concurrents ainsi qu’une indication précise des efforts à produire pour les dépasser ?
 
L’expérience montre qu’une telle approche, fondée sur l’intérêt général de l’équipe et sur les attentes du marché, n’engendre que des choix responsables et un goût de l’effort partagé par tous.
 
Mais, parce que cette approche nouvelle se situe dans le cadre d’un changement des pratiques, il faut y apporter de la méthode et beaucoup de communication.
 
De la méthode pour que les managers puissent prendre le relais de manière professionnelle dans leur unité sur un sujet qui n’est pas, objectivement, leur priorité ; et pour que les salariés apprennent à réfléchir sur l’état de leurs compétences et de leurs motivations et apprennent comment prendre en mains leur développement personnel.
 
De la communication pour que les DRH et les managers sachent « vendre » ce projet de formation en interne et mobiliser chaque salarié ; et pour que chacun d’eux comprenne comment il peut contribuer personnellement à la réussite de cette opération. 
 
Cette mobilisation des salariés sur le choix de leur propre formation ne doit cependant pas inquiéter les DRH. Une enquête récente de la CEGOS le prouve : avant toute campagne d’information sérieuse sur cette réforme de la formation professionnelle et sur le DIF, 54 % des salariés se disent prêts à accorder la priorité au développement des compétences dont ils ont besoin dans leur métier actuel. N’est-ce pas le meilleur gage de réussite d’une telle innovation de méthode ?
 
En somme deux idées concrètes pour que les DRH renoncent au simple rôle de gestionnaire d’une réforme contraignante qu’ils n’ont pas forcément souhaitée et pour qu’ils s’inscrivent plutôt dans un rôle de promoteurs du changement en montrant comment ils savent prendre la main face à ce nouveau droit des salariés. Avec un seul but  : faire de la formation un vrai levier de progrès qui produise, simultanément, valeur économique et implication des salariés.  
 
Peut-on être plus proche de l’esprit de cette réforme saluée par tous ? 

17 avril 2005
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13 novembre 2003 4 13 /11 /novembre /2003 19:24
Article-La-Tribune-13-nov-03.jpgLe Premier Ministre a fait récemment appel à son équipe pour trouver des idées pour relancer la croissance. Pourtant, depuis 6 mois, beaucoup d’idées macroéconomiques ont été apportées et débattues dans les médias par les politiques et les économistes, les uns pensant qu’il faut agir sur la demande, les autres sur l’offre…. Idées cruciales mais qui, hélas, font toujours l’impasse sur les obstacles rencontrés sur le terrain ; obstacles qui, faute d’être levés, empêchent le bon fonctionnement de ces mécanismes macroéconomiques.
 
Voici un exemple concret d’un obstacle qui empêche la croissance d’un formidable marché. Ce marché est celui des milliers de petits producteurs et artisans de la gastronomie des terroirs et autres produits régionaux qui, tous les ans, sourient à l’arrivée des millions de touristes et pleurent à leur départ, de ne pouvoir prolonger cette relation commerciale.
 
La France possède en effet deux formidables atouts : avec plus de 75 millions de touristes par an, elle est la première destination touristique du monde et les produits de ses terroirs sont très attrayants. Or malgré ceci, la relation commerciale qui s’instaure passe rarement le cap d’une rencontre de vacances.
 
La raison tient en un mot : des tarifs postaux totalement inadaptés, qui empêchent tout prolongement de cette relation commerciale à distance. Résultat : un fantastique manque à gagner en termes de création de valeur économique.
 
Illustration : un touriste parisien, séduit par la douceur des confitures de fraises des côtes de Bourgogne veut en recommander, une fois revenu chez lui (le raisonnement est évidemment le même pour une terrine au Cognac ou un parfum du midi…). Au pot de confiture acheté 5 € et pesant 600 grammes, il lui faut rajouter les frais de port, soit 4,80 € (tarif le moins cher en coliéco). Or avec un coût total de 9,80 €, nul doute que ce consommateur préférera renoncer et attendre un prochain retour en Bourgogne pour goûter de nouveau à ce plaisir !
 
L’objectif serait donc d’obtenir pour ces petits producteurs des terroirs français les mêmes avantages que ceux consentis par La Poste aux grands opérateurs de la VPC dont les tarifs d’expédition de colis, très inférieurs, favorisent la deuxième commande et l’instauration d’une relation commerciale durable.
 
La Poste n’accorde en effet rien d’autre aux petites entreprises que les tarifs consentis aux particuliers dont la moyenne d’envois de colis est de 3 à 4 par an ! Je précise que les entreprises qui envoient 3000 colis par an n’ont pas de meilleurs tarifs que les particuliers. 
 
Est-il raisonnable de maintenir un tel blocage de croissance ? La Poste, dont la vocation est publique, est-elle bien fondée à peser si négativement sur le développement économique par une telle pratique inégalitaire de tarifs ? N’est-il pas temps pour elle de mieux intégrer les réalités du marché avant que des concurrents ne le fassent demain ? Faudra-t-il attendre leur arrivée prochaine pour que, comme par le passé avec France Télécom, une prise en compte réelle des attentes des clients et une baisse des tarifs se fassent ? Quel est l’intérêt pour La Poste d’attendre sinon de se priver d’un marché à fort potentiel qui, une fois lancé, viendra vite compenser les efforts tarifaires consentis ?
 
Comment veut-on qu’en assimilant particuliers et entreprises de petites tailles, naissent de nouvelles entreprises de VPC ? (je rappelle que nous sommes en France, dans ce domaine de la vente à distance, bien loin derrière l’Allemagne, la Grande Bretagne ou les USA).
 
A-t-on bien mesuré ce qu’un tel frein à la croissance peut provoquer comme mauvaises conséquences sur l’emploi dans les territoires ? N’est-il pas temps d’intégrer le manque à gagner de ce secteur économique comme un axe de croissance, comme un nouveau cycle vertueux qui libérera de la valeur économique, de la consommation nouvelle puis des emplois ?
 
Ajoutons que le contexte d’une telle impulsion est incroyablement favorable : les terroirs sont à la mode, l’outil de production existe, Internet facilite les échanges, les clients sont là… reste un obstacle à lever pour que la machine démarre !
 
Il est temps de se mettre à considérer que la croissance est autant une affaire d’idées nouvelles que de bonnes vieilles réalités à faire évoluer. Il est temps de faire émerger ces réalités simples que rencontrent tous les acteurs économiques sur le terrain, les bonnes comme les mauvaises pratiques. Mais pour atteindre cet objectif, encore faut-il savoir s’écarter des chemins traditionnels d’analyse en adoptant une démarche plus empathique. La France « d’en haut », celle qui parle, écrit et décide, doit faire l’effort d’ouvrir davantage les yeux et les oreilles sur celle « d’en bas » qui s’exprime si peu mais qui fourmille d’idées. L’heure n’est-elle pas venue de créer ce relais dont nous manquons cruellement : un Observatoire des Pratiques Economiques, comme nouvelle source d’inspiration du changement ?
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25 juin 2002 2 25 /06 /juin /2002 07:30
 
Article-Les-Echos-25-juin-02.jpgLe 21 avril dernier, tous les politiques ont fait le même constat : s’éloigner du terrain est dangereux. Cela produit en effet de mauvaises conséquences : des résultats qui ne correspondent pas aux attentes, un abandon des changements à long terme au profit des demandes corporatistes et une vraie difficulté à rendre les citoyens actifs dans la Cité.
 
Malgré leur bonne résolution de retourner sur le terrain, faut-il croire un tel revirement à 180° de leurs habitudes ? Va-t-on croire le gourmand invétéré qui, dès le printemps, annonce qu’il se met au régime… ?
 
Sans les dédouaner, disons qu’ils ne sont pas les seuls à pratiquer la conduite au radar… Dans l’entreprise aussi, s’éloigner de ses clients comporte des risques. Rappelons-nous les déboires immobiliers de la banque dans les années 90 : trop éloignée du terrain, elle s’est aveuglée elle-même. Et avec Internet, n’a-t-on pas vu tant de décideurs perdrent leur bon sens faute de prise directe avec le terrain ?
 
De tels exemples font comprendre une réalité : en France, nous n’aimons pas vraiment le terrain ! Nous n’avons pas, comme dans d’autres pays, cette double culture du client et de l’expérience . Nous prêchons pour la proximité avec ceux pour qui nous travaillons mais dans la réalité, nous préférons réfléchir et décider en chambre avec le soutien éventuel de consultations scientifiques du terrain pour étayer nos inspirations. Nous disons respecter l’expérience comme une valeur sûre mais nous ne la favorisons pas. Nous ne la reconnaissons que quand elle s’impose. Voyez comme la réforme de la Validation des Acquis de l’Expérience a du mal à aboutir. Elle choque tellement notre culte de l’intelligence, du diplôme. Sinon comment expliquer qu’en France on puisse devenir patron d’un groupe de milliers de salariés ou ministre sans expérience managériale ?
 
Autres exemples de ce réflexe anti-terrain : dans l’entreprise, à qui confie-t-on la fonction d’ambassadeur ? Aux jeunes sans expérience et il leur faut développer les affaires… ! A l’école, quels professeurs envoie-t-on dans les lieux les plus difficiles sinon les moins expérimentés ?
 
Espère-t-on ainsi mieux satisfaire les clients, mieux aider les élèves en difficulté ? Et quant à ceux que l’on envoie au casse-pipe, croit-on que l’échec est plus formateur que le succès ?
 
La vérité est que les décideurs se méfient du terrain.
 
 
 
J’y vois 2 causes : l’une qui tient à notre enseignement et l’autre, conséquence de la première, à l’utilisation hypertrophiée des instruments d’analyse, comme source de connaissance du terrain.
 
Notre enseignement mise avec excès sur la production d’intelligence, n’apporte pas de réelle expérience des relations humaines et n’est pas assez ce lieu d’apprentissage de l’observation des réalités. Pour faire court, on peut sortir du système scolaire par le haut, avec une maîtrise parfaite de la théorie et être infirme sur l’art de gérer ses relations et l’art d’observer les réalités. Résultat : notre système scolaire ne produit pas les talents d’écouteur et d’observateur du terrain dont nos organisations politique et économique ont besoin.
 
Qui se ressemble s’assemble… Nos décideurs vont s’entourer des plus brillants sujets et créer de belles idées sur un tapis volant… Ainsi perchés, ils compenseront cet éloignement du terrain par une utilisation hypertrophiée de sondages, enquêtes et autres systèmes d’analyse des évolutions de la société. Nécessaires, ces outils ne remplaceront jamais la richesse de la relation avec le client ou l’électeur. Surtout si l’on veut faire de lui un acteur du changement.
 
 
 
Pour que les pratiques des décideurs changent, je leur suggère :
 
- d’introduire dans l’enseignement une pédagogie qui développe l’expérience de la confrontation humaine et la capacité à observer. Par exemple on pourrait enseigner le bricolage dès le plus jeune âge : y a-t-il plus belle occasion de mesurer l’intérêt de réfléchir avant d’agir et de développer l’observation des réalités que l’on veut transformer. Et quel formidable lieu de confrontation avec les autres !
 
- de rééquilibrer leurs équipes actuelles avec des gens expérimentés ayant pour mission de comprendre le terrain « de l’intérieur ». Doués d’une écoute attentive, ce sont des professionnels de l’observation. Ils savent transformer les attentes du terrain en projets et ils savent comment le mobiliser. Ils possèdent cette modestie que donne un bon équilibre entre expérience et connaissance.
 
Ces dernières années, les fonctions de Médiateur et de Déontologue sont apparues pour répondre à de nouveaux besoins : gérer les relations avec les administrés ou les clients, veiller à la conformité des procédures et des pratiques avec la loi.
 
Aujourd’hui une nouvelle fonction doit naître dans nos organisations confrontées à un monde plus que jamais complexe et ouvert : les Hommes de Terrain. Véritables professionnels de la proximité, ils devront aider les décideurs à voir et à agir avec plus de justesse.
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20 juin 2002 4 20 /06 /juin /2002 17:25
Comme beaucoup de blogs, le mien est né d’une insatisfaction et d’une conviction qui me poussent à m’exprimer : insatisfaction par rapport à ce que je lis, vois et entends depuis plus de 20 ans sur le sujet des Ressources Humaines et conviction que l’on pourrait faire beaucoup mieux avec un peu plus de bon sens et de pragmatisme.

J’ai œuvré de nombreuses années dans les Ressources Humaines (j’ai dirigé le développement des compétences d’une banque internationale). J’ai aussi été créateur d’une entreprise (que j’ai, depuis, revendue à un grand groupe français) et je suis un spécialiste du développement (j’ai écrit sur ce sujet des articles publiés par la presse économique). Partout où je suis passé, j’ai su réconcilier stratégie de l’entreprise et intérêt des individus, objectifs des opérationnels et objectifs des RH. Aujourd’hui, j’accompagne des individus pour qu’ils retrouvent une activité (je fais de l’outplacement et mets en œuvre des PSE). Là aussi, je continue de réconcilier : une offre pauvre et une demande forte si mal organisées.

Et, comme beaucoup, je suis inquiet du climat social tendu qui couve sous la cendre dans l’entreprise et aussi de la défiance que celle-ci suscite de plus en plus auprès des salariés. Je me dis qu'il nous faut agir,.sans doute en innovant davantage et en sachant sortir des sentiers battus. Après tout, que risque-t-on ? 

Car enfin, qu’il s’agisse de l’emploi (je pense au sort des seniors comme des plus jeunes sur le marché du travail…), de GPEC (à qui une récente obligation redonne soudain de la jeunesse…), de formation (qui a tant de mal à former ceux qui en ont le plus besoin...), du Bilan de Compétences qui ne marche pas (moins de 0,5 % des salariés du privé font un bilan par an…), de mobilité interne qui peine à se développer (1,1 % des cadres ont changé de service en 2006...), etc., il faut reconnaître que nous avons du mal sur tous ces sujets. Ce qui frappe, c’est en effet notre difficulté à trouver des solutions qui marchent dans un monde économique qui change et se durcit : précarité accrue, clivages de plus en plus larges entre des grands groupes ordonnateurs qui arrivent encore à maintenir un peu de sécurité et un tout autre monde économique rendu au sort de sous-traitant et plongé dans l’insécurité
.

Pour contrer ces mauvaises tendances, ma conviction est qu’une plus forte implication de chacun (salariés, responsables de Ressources Humaines et décideurs) dans le rôle qui est le sien changerait sensiblement le cours des événements. Rien ne peut se faire si ceux qui sont concernés ne sont pas à fond « dans l’histoire » ! Or la réalité est tout autre. Le DIF (Droit Individuel à la Formation) n’en est-il pas le meilleur des exemples ? Au lieu d’entraîner une vraie mobilisation des salariés sur leurs besoins de formation, celui-ci a fait un « flop », laissant chacun dans l’interrogation, la passivité ou, pire, dans l’ignorance absolue de cet avantage notoire. L’idée de ce blog est de partager des idées concrètes qui marchent pour que chacun soit davantage acteur de son parcours professionnel.
Ici, l'on pourra s’exprimer, échanger et s’enrichir. Et chaque fois que je le pourrai, j’apporterai mon éclairage, l’expérience que j’ai pu éventuellement forger sur ce sujet et, le cas échéant, un exemple pratique que l’on pourra suivre.

En mars 2008, est paru un livre que j’ai écrit sur l’un de ces sujets sensibles sur lesquels nous avons tous à faire des progrès. Son titre : 2 minutes pour bien se vendre, l'art de parler de soi (Editions LEDUC).

                                                                                                        Yves Maire du Poset
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